Теория мотивации Герцберга

Теория мотивации Герцберга, также известная как двухфакторная теория Герцберга, была предложена американским психологом Фредериком Герцбергом в 1959 году. Она стала одной из основополагающих концепций в менеджменте.

Согласно теории Герцберга, существуют два основных набора факторов, которые влияют на мотивацию сотрудников и их удовлетворенность работой. Первый набор стимулов, называемый факторами удовлетворения, содержит такие аспекты, как признание, достижения, ответственность, возможность роста и развития. Второй набор показктелей, известный как факторы неудовлетворения, включает в себя условия труда, заработная плата, отношения с коллегами, степень контроля над рабочим процессом и прочие аспекты, связанные с рабочей средой.

Стимулы удовлетворения способствуют росту мотивации сотрудников и их удовлетворенности работой, в то время как факторы неудовлетворения склонны вызывать несогласие и демотивацию. Герцберг считал, что факторы неудовлетворения представляют собой отдельный комплекс показателей, которые воздействуют на сотрудников независимо от факторов удовлетворения.

Удовлетворение и неудовлетворение на рабочем месте не являются просто двумя концами одной шкалы, а представляют собой два отдельных измерения, каждое из которых влияет на сотрудника одновременно. Для увеличения мотивации необходимо минимизировать факторы неудовлетворения и активно создавать условия для развития факторов удовлетворения.

Применение теории Герцберга для HR-специалистов

Первостепенным шагом является всесторонняя оценка текущей ситуации в компании. Это включает в себя:

• Анализ обстановки в компании, кудавходят беседы с лидерами мнений и выявление возможных проблемных зон.

• Exit-интервью, которые стали важным источником данных о причинах увольнений.

• Выделение показателей, которыми работники довольны, и тех, которыми нет. Результаты анализа стоит подвести отдельно для руководящего состава и рядовых сотрудников.

Для устранения недовольства важно проанализировать гигиенические факторы, которые включают:

• Оптимизация рабочей среды, улучшение офисного оборудования.

• Гарантированное соблюдение трудового законодательства, улучшение условий отпуска и больничных.

• Оценка и возможное пересмотрение режима работы, правил и принципов компании.

• Обучение менеджеров более эффективным и демократичным методам управления.

• Укрепление положительного имиджа компании как внутри, так и вне.

По окончании устранения проблемных гигиенических факторов можно приступить к укреплению мотивирующих:

• Создание условий, где сотрудники могут гордиться своей работой.

• Разработка системы, которая отмечает заслуги сотрудников, включая программы награждений и благодарностей.

• Оптимизация системы компенсации и бенефитов (C&B) таким образом, чтобы премии и дополнительные бонусы выделялись на основе заслуг и достигнутых результатов.

• Обеспечение более высокого уровня автономии, доверие сотрудникам и возможность для них брать на себя ответственность.

• Постоянное внедрение новых, более интересных и значимых задач и проектов.

Ошибки, которые следует избегать

Работа только с отдельной группой факторов, игнорируя другую. Необходимо прорабатывать и гигиенические, и мотивирующие факторы одновременно.

• Отказ от учёта индивидуальных потребностей и предпочтений сотрудников.

• Отсутствие регулярного анализа для актуализации и оценки текущего состояния удовлетворенности.

• Введение избыточных материальных бонусов без внимания к нематериальным мотивирующим факторам.

• Недостаточное внимание к развитию менеджеров: Пренебрежение обучением и развитием менеджеров в вопросах более эффективного управления.